Stappenplan Stakeholdermanagement

Inleiding

Dit stappenplan helpt u bij het opstellen van een plan voor stakeholdermanagement.

Het betrekken van stakeholders is belangrijk bij het opstellen van een strategie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en bij het schrijven van een maatschappelijk jaarverslag. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent immers: ondernemen op een manier die de maatschappij verantwoord vindt. Maar wie is de maatschappij? In de praktijk betekent dat: uw stakeholders.

Het stappenplan is bedoeld om concreet aan de slag te gaan. Het eerste deel van het stappenplan kunt u alleen doen of meteen samen met collega´s. In de loop van het plan betrekt u uw stakeholders steeds meer. Vervolgens analyseert u hun inbreng en kunt u conclusies trekken. Leerzaam, leuk en belangrijk. Het stappenplan wordt verlevendigd met tips en met voorbeelden van het fictieve transportbedrijf Lexman.

Nadat u dit stappenplan heeft gevolgd:

  • weet u wat stakeholders zijn;
  • heeft u bepaald wie voor uw organisatie de belangrijkste stakeholders zijn op MVO-gebied;
  • kent u de verwachtingen van deze stakeholders;
  • heeft u een top 5 van onderwerpen bepaald die uw stakeholders relevant vinden;
  • heeft u een basis voor uw MVO-strategie;
  • heeft u onderbouwde input voor uw maatschappelijk jaarverslag.

Aarzel niet om contact op te nemen met MVO Nederland als u begeleiding nodig heeft.

Selectie

Wie zijn uw stakeholders?

In dit hoofdstuk stellen we in een aantal stappen vast wie uw stakeholders zijn. De definitie van stakeholder is:

Stakeholders zijn personen en organisaties die direct of indirect beïnvloed worden door de activiteiten van de onderneming of die een directe of indirecte invloed hebben op de onderneming.

Aan het eind van dit eerste hoofdstuk heeft u een lijst met namen van stakeholders die u kunt benaderen.

Standaardlijst

In verschillende richtlijnen, zoals die van de GRI en ISO26000, worden voorbeeldlijstjes gegeven van stakeholdergroepen. Deze lijstjes dienen ter inspiratie. Hieronder staat een voorbeeld van zo´n lijstje:

  • Medewerkers
  • Aandeelhouders
  • Klanten
  • Leveranciers
  • Lokale gemeenschappen
  • Actiegroepen
  • Overheden
  • Media

Ieder bedrijf heeft andere stakeholders. In de volgende stappen laten we zien hoe u komt tot een lijst van stakeholders die relevant zijn voor uw organisatie.

Hulpvragen

Elk bedrijf heeft veel verschillende stakeholders. Sommigen liggen voor de hand, anderen niet. In het boekje 'MVO volgens ISO26000' (NEN, 2010) wordt een aantal vragen genoemd die u zichzelf kunt stellen om te bepalen wie uw stakeholders zijn:

  • Tegenover wie heeft het bedrijf wettelijke verplichtingen?
  • Wie wordt positief of negatief beïnvloed door de beslissingen en activiteiten van het bedrijf?
  • Wie is in het verleden betrokken geweest bij vergelijkbare aandachtspunten?
  • Wie kan helpen om de maatschappelijke impact van het bedrijf aan te pakken?
  • Wie worden benadeeld als u niet met hen in gesprek gaat?
  • Wie in de waardeketen wordt beïnvloed?
  • Wie maakt zich zorgen over de activiteiten van het bedrijf?
  • Wie heeft er weleens een klacht ingediend bij het bedrijf?
  • Wie monitoren, beoordelen of volgen het bedrijf?

Bespreek deze vragen met enkele collega’s. Op deze manier krijgt u een breder beeld van de stakeholders van uw organisatie. Samen weet u meer.

Structureren

U heeft nu een voorbeeldlijstje gezien en zichzelf een aantal vragen gesteld over wie úw stakeholders zijn. Schrijf nu eens op welke personen, bedrijven en organisaties uw stakeholders zouden kunnen zijn. Maak eerst een flinke groslijst. Later gaan we die verfijnen.

Het kan handig zijn om de stakeholders om te beginnen te structureren in drie groepen:

  • Binnen uw bedrijf. Dit worden ‘interne stakeholders’ genoemd. Denk aan personeel, aandeelhouders of werknemers die tijdelijk in dienst zijn.
  • Buiten uw bedrijf, in de keten. Dit zijn de partijen waar uw bedrijf zaken mee doet. Denk aan grote klanten, vaste leveranciers, banken of transporteurs.
  • Buiten uw bedrijf, buiten de keten. Dit zijn personen of organisaties die wel in de omgeving van het bedrijf zitten, maar waarmee u niet direct zaken doet. Denk aan omwonenden, milieuorganisaties, overheden of vakbonden.

Ter herinnering geven we nogmaals de definitie van een stakeholder:  stakeholders zijn personen en organisaties die direct of indirect beïnvloed worden door de activiteiten van de onderneming of die een directe of indirecte invloed hebben op de onderneming.

Bedrijfsspecifieke lijst

Als het goed is, heeft u nu een longlist met personen, bedrijven en organisaties voor u. Daar staan wellicht nog algemene beschrijvingen in als ‘de media’, ‘leveranciers’ of ‘het personeel’. In deze stap gaat u uw stakeholders verder omschrijven.

Voorbeeld: de stakeholders van transportbedrijf Lexman

Het is belangrijk om de stakeholders op persoonsniveau te benoemen. Dit omdat u in gesprek wilt met die stakeholder. En een gesprek kun je niet voeren met ‘de leveranciers’.

Soms is het lastig om te kiezen welke klant of leverancier u op het lijstje wilt zetten. In dat geval is het verstandig om pragmatisch te werk te gaan: van grote, vaste klanten is wellicht geen nieuwe informatie te verwachten. Zet dan een andere vertegenwoordiger uit die stakeholdergroep op de lijst. Of kies een grote en een kleine klant. Ook een ex-klant kan interessant zijn.

Als u niet weet welke persoon u moet kiezen, kijk dan in uw e-mailbox met wie u de afgelopen maanden het vaakst contact heeft gehad.

Mapping

Niet alle stakeholders zijn even machtig of invloedrijk, en ze hebben ook niet allemaal een even groot belang bij uw onderneming. Met een zogenaamde macht/belangmatrix kunt u de stakeholders opdelen in vier hoofdgroepen. Bepaal voor iedere stakeholder hoeveel invloed deze op uw bedrijf heeft (macht), en hoeveel invloed u heeft op hem (belang).

  • Sommige stakeholders hebben weinig invloed op u, en evenmin hebben ze een groot belang bij uw bedrijf. Bij kantoororganisaties kunnen dat bijvoorbeeld omwonenden zijn. Alleen in bijzondere omstandigheden is het nodig deze stakeholders te raadplegen of actief te informeren. Denk aan grote verbouwingen of evenementen. Voor de rest is het niet nodig veel aandacht te besteden aan deze groep. Het is nuttiger uw tijd te besteden aan de andere groepen.
  • Stakeholders met veel invloed op uw bedrijfsvoering die zelf geen groot belang hebben bij uw bedrijf kunt u op hun verzoek zo goed mogelijk bedienen met informatie. Denk in het geval van transportbedrijf Lexman bijvoorbeeld aan de bank of de lokale overheid.
  • Sommige stakeholders hebben weinig invloed op uw bedrijfsactiviteiten, maar merken er wel veel van. Bij OV-bedrijven zijn dat bijvoorbeeld de reizigers, bij veel productiebedrijven omwonenden die last kunnen hebben van lawaai, transportbewegingen of uitstoot. Treed deze stakeholders met sympathie tegemoet.
  • Stakeholders die veel invloed hebben en die een groot belang hebben bij uw bedrijfsvoering noemen we ‘sleutelfiguren’. Deze mensen en organisaties zijn van cruciaal belang voor uw onderneming, want ze kunnen u helpen of dwarsbomen. Vaak zijn dit grote klanten of onmisbare leveranciers. Deze stakeholders verdienen alle aandacht.

U heeft nu een lijstje met sleutelfiguren gemaakt. Dit zijn uw belangrijkste stakeholders. In het vervolg van dit stappenplan gaan we in op het benaderen van deze groep.

Het indelen van deze stakeholders is geen exacte wetenschap. Het gaat voor een deel op gevoel. Vraag een aantal collega’s deze indeling ook te maken en bespreek vervolgens de verschillen en overeenkomsten. Op deze manier krijgt u duidelijkheid over de positie van de verschillende belanghebbenden.

Interactie

Nu u uw stakeholders heeft geselecteerd, kunt u ze gaan benaderen. Dat kan op verschillende manieren. De meestvoorkomende daarvan zijn:

  • Serie individuele gesprekken
  • Multistakeholdersessie

Voordat u contact opneemt met uw stakeholders, moet u zich goed voorbereiden. Hoe duidelijker u uw vraag stelt, hoe meer u profiteert van het antwoord van uw stakeholders.

Voorbereiding

U wilt in dialoog met uw stakeholders. Maar waarover eigenlijk? Probeer op deze vraag een duidelijk antwoord te hebben voordat u uw stakeholders benadert. Er zijn verschillende manieren om te bepalen wat het onderwerp van gesprek moet zijn. U start met een  omgevingsanalyse  die bestaat uit het vaststellen van thema’s en ontwikkelingen die blijken uit de media en/of uit onderzoek bij bedrijven vergelijkbaar met uw onderneming.

Media-analyse

Als er over uw bedrijf of over uw branche gerapporteerd wordt in de media, waarover gaat het dan? Wat zijn de belangrijkste onderwerpen waarover geschreven wordt in vakbladen? Wat is het gesprek van de dag bij de koffieautomaat? Kortom: wat speelt er in uw sector? Maak een lijst met de belangrijkste thema’s en ontwikkelingen.

Analyse van vergelijkbare bedrijven

Een andere manier om tot een lijst met mogelijke gespreksonderwerpen te komen, is goed te kijken wat branchegenoten zien als onderwerp van gesprek. Waarover schrijven uw concurrenten in hun jaarverslag en op hun websites? Wat doen koploperbedrijven? Of bedrijven uit uw regio?

Enquête

Uit de twee analyses rolt een lijst met onderwerpen die voor u mogelijk relevant zijn. Eventueel kunt u overwegen een enquête te sturen naar een flinke groep stakeholders. Maak de vragenlijst zo eenvoudig mogelijk. Laat de respondenten bijvoorbeeld uit de lijst vijf onderwerpen aanvinken die ze voor uw bedrijf het meest relevant vinden. Houd er rekening mee dat het verwerken van de enquêteformulieren enige tijd kost en dat de mensen die u een enquêteformulier stuurt achteraf ook graag horen wat de uitkomsten waren.

De eerste keer

Als het de allereerste keer is dat u een stakeholderdialoog over MVO organiseert, kunt u de vraag wat algemener houden. Het is dan niet nodig om diep in te gaan op specifieke onderwerpen. De belangrijkste vraag aan uw stakeholders is dan: wat verwacht u van ons op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen? Of: welke MVO-thema’s vindt u voor ons bedrijf het meest relevant?

Voorbeeld: de omgevingsanalyse van transportbedrijf Lexman

Multistakeholdersessie

In een multistakeholdersessie nodigt u een groep uiteenlopende stakeholders uit voor een bijeenkomst. Soms vindt dit soort sessies plaats op een aansprekende plek, bijvoorbeeld een productielocatie, bouwplaats of een nieuw kantoor. Belangrijk is dat de sfeer informeel is, zodat alle aanwezigen makkelijk hun mening kunnen geven. Verder kan het goed zijn om af te spreken dat er een verslag van de dag gemaakt wordt, waarin citaten en opvattingen geanonimiseerd worden (de ‘Chatham House Rule’). Het gaat erom dat iedereen vrijelijk zijn mening kan geven.

De agenda van een multistakeholdersessie kan er als volgt uitzien:

13.00u

Opening en welkom door de directeur of bestuurder.

13.15u

Voorstelronde. Niet alle stakeholders zullen elkaar kennen.

13.30u

Uitleg van het doel van de dag en van het programma.

13.45u

Opdelen in een aantal subgroepen van 8 tot 15 personen. In iedere groep wordt een van de onderwerpen besproken. Belangrijkste vragen zijn: wat verwacht u van het bedrijf op dit onderwerp? Doet het het goed of kan het beter? Noem concrete voorbeelden uit het afgelopen jaar. Heeft u tips of goede voorbeelden? Wat verwacht u op de korte en langere termijn van dit bedrijf?

14.45u

Pauze.

15.00u

Tweede rondes in subgroepen, in dezelfde of andere samenstelling.

16.00u

Plenaire terugkoppeling van de belangrijkste bevindingen uit de subgroepen. Per punt een korte, discussie en eventueel een conclusie.

16.45u

Afronding door directeur of bestuurder. Leg uit wat er met de input gaat gebeuren en wanneer het verslag toegestuurd wordt. Dank iedereen voor zijn inbreng.

17.00u

Einde programma en borrel.

Uiteraard kunt u het programma ook anders indelen. U kunt bijvoorbeeld de eerste gespreksronde gebruiken om terug te kijken en de tweede om vooruit te kijken. Of u maakt drie kortere gespreksronden.

  • Laat de dag begeleiden door externen (bijvoorbeeld een adviesbureau, MVO Nederland of de VBDO), of kies mensen uit uw organisatie die voor die dag een neutrale rol kunnen spelen.
  • Bereid de discussie goed voor. Werk bijvoorbeeld met stellingen.
  • Zorg ervoor dat alle deelnemers aan het woord komen.
  • Zorg voor materialen als flipovers en stiften, en maak eventueel een paar uitdraaien op papier van uw vraag.
  • Stuur een week na de bijeenkomst een verslag rond.

Voorbeeld: transportbedrijf Lexman

Serie interviews

Soms is het lastig of onwenselijk om de dialoog met alle stakeholders tegelijkertijd in één ruimte te voeren. In die gevallen is een serie interviews met stakeholders een goede aanpak. Dit is een arbeidsintensieve manier van werken die een intensieve voorbereiding vergt. Daar staat tegenover dat u in een serie gesprekken vaak dieper op zaken kunt ingaan dan bij een multistakeholdersessie.

Vaak is het verstandig de interviews te laten uitvoeren of ondersteunen door een externe partij. Dit kan ‘sociaal wenselijke’ antwoorden voorkomen.

Een stakeholderinterview kan deze opbouw hebben.

  • Wat vindt u de belangrijkste MVO-onderwerpen voor ons bedrijf? Begin met een open vraag, en leg daarna eventueel een lijst met onderwerpen voor.
  • Wat verwacht u van ons bedrijf op deze onderwerpen? Door deze vraag krijgt u inzicht in de manier waarop stakeholders naar uw bedrijf kijken. Van grote, innovatieve marktleiders wordt meer verwacht dan van kleine spelers.
  • Hoe vindt u dat wij presteren op deze onderwerpen? Bent u tevreden met onze inspanningen? Heeft u voorbeelden of suggesties?
  • U komt om te luisteren, niet om te vertellen. Als stakeholders onjuist geïnformeerd zijn of zeggen dat ze uw prestaties onder de maat vinden, hoeft u niet te meteen te reageren of te protesteren. Na afloop van het interview kunt u eventuele misverstanden ophelderen of informatie geven.
  • Voer een open gesprek en wees alert op sociaal wenselijke antwoorden. Vraag door als een antwoord niet duidelijk is.
  • Probeer het beeld zo concreet mogelijk te krijgen door om voorbeelden te vragen.

Input verwerken

Als u het stappenplan tot hier toe heeft doorlopen, kent u nu de mening van een aantal sleutelfiguren over de belangrijkste MVO-onderwerpen in uw bedrijf. Dit is nog maar de ruwe informatie. U moet deze informatie eerst structureren en interpreteren voordat u er conclusies uit kunt trekken.

Het is handig om de informatie zoveel mogelijk te visualiseren en dan grondig verder te analyseren. U zult bijvoorbeeld ontdekken dat op sommige punten de meningen van stakeholders verdeeld zijn. Een onderwerp dat voor de ene stakeholder cruciaal is, blijkt voor een ander bijzaak. Met een materialiteitsmatrix maakt u dat inzichtelijk. Ook kunt u constateren dat de stakeholders niet altijd precies op de hoogte zijn van de activiteiten van uw bedrijf of dat ze zaken van u verwachten die u niet waar kunt maken. Dan biedt een spinnenwebgrafiek uitkomst.

Als u de analyse gedaan heeft en conclusies heeft getrokken, kunt u de uitkomsten gebruiken in zowel uw maatschappelijk jaarverslag als in uw MVO-strategie.

Visualiseren

Er zijn verschillende manieren om de informatie uit de stakeholderdialoog te visualiseren. De meest gebruikte daarvan is de materialiteitsmatrix. Deze matrix wordt ook uitgebreid toegelicht in de GRI-richtlijnen. Maar ook een spinnenwebgrafiek kan behulpzaam zijn.

Materialiteitsmatrix

Een matrialiteitsmatrix heeft meestal twee variabelen. Ieder onderwerp geeft u een score op beide variabelen. De scores geven de plek in de matrix aan:

Op de horizontale as staat hoe belangrijk een onderwerp voor uw eigen organisatie is. Hoe meer impact uw bedrijf heeft op dit onderwerp, hoe meer naar rechts.
Op de verticale as staat hoe belangrijk uw stakeholders het onderwerp vinden. Hoe belangrijker, hoe hoger in de matrix.

Soms wordt een derde variabele aan de analyse toegevoegd: de mate van invloed die uw eigen organisatie heeft op een onderwerp. Is die klein, dan tekent u een klein bolletje in de matrix. Is uw eigen invloed groot, dan tekent u een groter bolletje.

Maak de materialiteitsmatrix samen met collega´s. Het opstellen van zo´n matrix is geen wiskunde. De plek van de bolletjes in de matrix is altijd onderwerp van discussie. Dat is juist goed: door erover te praten ontstaat consensus.
Maak ieder jaar een nieuwe matrix. Door de loop van de tijd heen kunnen onderwerpen belangrijker of juist minder belangrijk worden. Ook kunnen er nieuwe onderwerpen en thema’s opduiken.

Voorbeeld: materialiteitsmatrix transportbedrijf Lexman

Spinnenweb

In een spinnenwebgrafiek staan de meest relevante MVO-thema’s op de assen. Per onderwerp geeft u op de as aan hoe hoog de verwachtingen zijn die stakeholders van u hebben op een thema en hoe ze vinden dat u presteert.

De score voor verwachtingen geeft aan welk ambitieniveau stakeholders passend vinden voor  uw bedrijf. Bij hoge verwachtingen hoort een hoge score op de as.
De score voor de prestaties geeft aan of stakeholders tevreden zijn met de resultaten van uw inspanningen.

Let op: de scores op de assen geven weer wat stakeholders van u vinden. Het gaat dus niet om de objectieve werkelijkheid, maar om de mening van stakeholders.

  • Laat de stakeholders in de enquête, in een multistakeholdersessie of in interviews per onderwerp een rapportcijfer geven voor de verwachtingen en de prestaties.
  • In excel kunt u heel gemakkelijk spinnenwebgrafieken maken.

Voorbeeld: spinnenwebgrafiek transportbedrijf Lexman

Analyseren

In de vorige stappen heeft u de input van stakeholders gevisualiseerd. Verder beschikt u over aantekeningen en verslagen van de sessies of interviews en eventueel over enquêteresultaten. Aan informatie geen gebrek dus. In deze laatste stap is het zaak alle gegevens te analyseren en er conclusies aan te verbinden.

Het is verstandig om met een aantal collega’s of met een externe adviseur de tijd te nemen voor een grondige analyse van de resultaten van de stakeholderdialoog. Bespreek welke onderwerpen stakeholders het belangijkst vinden. Probeer te komen tot een lijstje van ongeveer vijf onderwerpen. Schrijf zo precies mogelijk op wat de kwestie is. Dus niet: ‘klimaat’, maar: ‘de CO2-uitstoot van onze vrachtwagens’. Niet: ‘lawaai’, maar ‘lawaai ’s morgens vroeg bij het bevoorraden van supermarkten’.

Ga vervolgens per onderwerp in op deze vragen:

Wat verwachten stakeholders van ons en hoe presteren we op dat gebied? Soms denken stakeholders dat u het goed doet, maar weet u zelf dat de werkelijke prestaties tegenvallen. Probeer in dat geval langzaam toe te werken naar het realiseren van de verwachtingen van stakeholders. Andersom kan ook: misschien denken stakeholders dat u een achterblijver bent, maar weet u dat u het beter doet dan gemiddeld. Bedenk dan een manier om dat aan stakeholders duidelijk te maken.
Wat hebben we de afgelopen jaren gedaan aan dit onderwerp? Waren er activiteiten of projecten die de moeite waard waren? Verliep dit ad hoc, of is dit goed geborgd in onze organisatie?
Willen we op dit thema koploper zijn, of liever trendvolger? Hebben we er voldoende kennis over? Wat is onze ambitie? Stel vast welke stappen u het komende jaar kunt zetten en wat de langetermijnvisie is.
Wat is het uitvoeringsplan? Wie gaat de kar trekken? Is er voldoende budget? Wat zijn voor de hand liggende voortgangsindicatoren en kpi’s?

Voorbeeld transportbedrijf Lexman

Rapportage en MVO-strategie

Uw stakeholderdialoog is afgerond. U heeft bepaald wie de sleutelfiguren zijn en wat ze op MVO-gebied van u verwachten. Na een grondige analyse heeft u een top 5 van onderwerpen bepaald waarvan u zeker weet dat uw stakeholders ze relevant vinden. U heeft nu onderbouwde input voor zowel uw maatschappelijk jaarverslag als voor uw MVO-strategie.

Maatschappelijk jaarverslag

Een maatschappelijk jaarverslag dient om verantwoording af te leggen over de impact van uw bedrijfsactiviteiten op de maatschappij. Steeds meer draait het daarbij om de materiële issues, dus de zaken die er echt toe doen. De stakeholderdialoog heeft u genoeg informatie opgeleverd om met argumenten deze issues te selecteren. Richt u zich in uw maatschappelijk jaarverslag dus op deze hoofdthema’s.

  • Doe de e-learning over maatschappelijke jaarverslagen om meer kennis op te doen over dit onderwerp.

Een MVO-strategie hoort zo bedrijfsspecifiek mogelijk te zijn. Uw stakeholders hebben u geholpen een aantal onderwerpen te selecteren die voor uw bedrijf van cruciaal belang zijn. Richt uw strategie hierop. Aarzel niet om aan uw stakeholders te vragen wat zij zelf op die thema’s gaan doen. Ze hebben immers aangegeven dit belangrijke onderwerpen te vinden, en door samenwerking kan vaak meer bereikt worden.

  • Doe de e-learning over ISO26000 over de richtlijnen voor het implementeren van een MVO-strategie
  • Wilt u MVO-beleid op gaan stellen? Volg dan MVO Steps.
  • Volg de e-learning over maatschappelijke jaarverslagen om te leren hoe u een goed jaarverslag maakt. Deze e-learning is alleen toegankelijk voor partners van MVO Nederland.
  • Word partner van MVO Nederland. Daarmee bent u aangesloten bij hét grootste netwerk voor bedrijven en organisaties met MVO-ambitie. Onze evenementen en trainingen vergroten uw netwerk en MVO-impact.